каталог

Замечания на тему внедрения автоматизированных систем управления (персоналом)

© Вадим Феофанов

Настоящие материалы были подготовлены по запросу сотрудника одной из компаний, входящих в пятерку ведущих разработчиков автоматизированных систем управления персоналом (впрочем, не только персоналом, но и вообще автоматизированных систем управления предприятием), и специально доработаны для этой публикации с учетом впечатлений автора от прошедшей выставки “Управление- 2000”.
Проблемы, возникающие при внедрении автоматизированных систем управления персоналом, я ориентировочно разделяю на следующие группы:

• проблемы постановки задачи и взаимодействия ключевых фигур, формулирующих задачу;
• проблемы внедрения и адаптации системы управления;
• проблемы технического порядка;
• проблемы обучения и сопротивления персонала происходящим изменениям;
• проблемы эффективного использования внедряемой системы.

Во-первых, необходимо изначально понимать, что непосредственно первые лица с компьютерными системами не работают (за исключением первых лиц компьютерных фирм и ряда исключений*). Поэтому при принятии решений они руководствуются чьим-то мнением – одного или нескольких авторитетных для них лиц. Именно под воздействием этого мнения принимается решение о внедрении системы.
Если в дальнейшем не учитывать этот фактор, то можно впасть в отчаяние от непонимания желаний первого лица или от видения бесполезности своей работы (кроме получения зарплаты сотрудниками фирмы-поставщика АСУП).
Ценное подтверждение и дополнение к этому своему мнению, я услышал из уст Сергея Константиновича Маненкова, специалиста по управлению персоналом (и члена совета директоров одной из крупных компаний), который считает, что руководитель руководствуется четырьмя факторами:

• ценой системы;
• качеством системы;
• субъективным восприятием цены системы;
• субъективным восприятием качества системы.

К большому сожалению программистов, понятие “качество” нуждается в дальнейшем раскрытии, а понятие “субъективное” вообще не подлежит алгоритмизации.
В связи с вышеизложенным, периодически у руководителей организаций- пользователей АСУП возникает вопрос: “Вот, мы установили у себя автоматизированную систему управления (персоналом, финансами, предприятием ets), так почему же она не управляет?”. На что прекрасно ответил Владимир Ананин (“Борлас Ай-Би-Си”), что решения принимает человек-руководитель, а система позволяет хранить (учитывать) информацию, интегрированно и оперативно ее обрабатывать и пользоваться для принятия решений, подготовки обзоров и отчетов, в справочных целях, причем не только высшему руководству, но всем сотрудникам предприятия, кому это необходимо и позволено.

Во-вторых, персонал практически всегда сопротивляется изменениям в системе организации труда, за исключением тех случаев, когда это способствует сохранению рабочего места или повышению зарплаты. (это происходит не только в России, но и во всем мире). Но и в последнем случае не хочет напрягать свои умственные способности. В результате консультанту необходимо доходчиво заинтересовать персонал чем-либо, чтобы вовлечь в обучение и переход на новую систему.
В рамках этого пункта на прошедшей конференции “Управление-2000” разработчики АСУП меня очень порадовали выводом, что управление и вообще работа с персоналом стала на сегодняшний день наиболее приоритетной в области внедрения АСУП. От себя хочу добавить, что восприятие действительности людьми, живущими на территории России, отличается от западного восприятия действительности. Исторически это обусловлено тем, что русские люди выживали общиной в тяжелых климатических и военно-политических условиях, где вклад отдельно человека менее важен, чем коллективный напор. При этом эмоциональная составляющая (или восприятие действительности по Платону) многократно преобладает над логическим восприятием (восприятием по Аристотелю). А системы управления, которые в Россию в основном внедряются с Запада, бессознательно основаны на логическом восприятии действительности, на строгом рациональном учете (который противен широкой русской душе в том виде, как он подается в уже имеющихся системах), на равнодушии к тому, что сделал коллега (“лишь бы я сделал то, что мне определено, и получил за это свои деньги”). Я немного преувеличиваю, но истоки примерно таковы.

Если внедряется программный продукт, который просто помогает хранить документацию о персонале, то обычно это мало кого касается кроме службы персонала, бухгалтерии и ряда начальников. Если же внедряется программа с элементами управления проектами, где каждый сотрудник оборудуется компьютером и должен ежедневно указывать объем сделанной работы, то русской душе это противно (см. выше). Единственным исключением из этого являются люди с западным типом мышления или его элементом в виде заработной платы не менее 400 $.

Проблемы внедрения в общем случае можно описать как степень несоответствия первоначального стандартного решения существующим бизнес-процессам и организационной культуре фирмы. Консультанты организации-продавца или просто навязывают готовое решение как “наилучшее и учитывающее весь мировой опыт”, или проводят свое исследование форм документов, документооборота, систем учета эффективности труда и всего остального. При этом традиции предприятия, психологические особенности руководства и сотрудников обычно мало принимаются во внимание, что в конце концов может усилить сопротивление внедрению системы в том или ином виде. Консультанты по внедрению регулярно концентрируются на технических особенностях устанавливаемой системы, а человеческий фактор и фактор существующей организационной культуры обычно игнорируют.
Хотя и в этом пункте уже начался приятный поворот. Сергей Александрович Андреев (ICL, КТО ВС) квалифицировал внедрение КИС как гуманитарную проблему, а не техническую. Из это вытекает, с моей точки зрения совершенно правильный вывод, что гуманитарная подготовка должна быль более приоритетной у специалистов по внедрению, чем экономическая, и тем более, чем техническая. И далее,
С. А. Андреев продемонстрировал ступеньки Ричарда Тода как один из методов решения этой гуманитарной проблемы внедрения, дополнив их комментариями в виде всей советской психологии (Леонтьев, Выготский, Лурия и др.).

В связи с этим, многочисленные проблемы технического порядка - аппаратное обеспечение, корпоративная сетка или Интернет, программное обеспечение, сервисное обслуживание, техническая некомпетенция персонала, сбои в работе системы и др., занимают свое почетное второе место в процедуре внедрения КИС или АСУП.

Проблема эффективности внедряемой системы хотя и не обходится вниманием ни с одной из сторон, но подходы к ней обычно разняться. Компания-поставщик обосновывает целесообразность внедрения централизацией учетных функций, простотой и оперативностью доступа к информации, возможностями анализа, сопоставления и создания отчетов и, в конце концов, “новыми временами”. В компании-потребителе все в конце концов сводится к степени заинтересованности и незаинтересованности отдельных лиц, для которых внедрение программы позволяет достичь некоторых целей, зачастую никак не связанных с более эффективной организацией труда. По-видимому, проблема эффективности может служить поводом для еще одной статьи.

В заключение, хочу поблагодарить Елену Сергеевну Монахову, прекрасного модератора семинара "Развитие организации через развитие персонала. Ключевые аспекты управления персоналом. Системы автоматизации кадрового менеджмента, представленные на российском рынке" за предоставленную возможность общения и обмена опытом.
23.10.2000

Вадим Юрьевич Феофанов
консультант по управлению

--------------------------------------------------------------------------------
* По замечанию директора компании “Борлас Ай-Би-Си”, компании, занимающейся разработкой, внедрением и сопровождением управленческих больших информационных систем, руководители реально работают с OLAP-системами.